2023年投资人对餐饮企业的态度愈发谨慎，行业投融资的降温也在意料之中。但同时，一些细分领域仍获得了资本关注，餐饮行业投融资亦展现出新的趋势。潮水退去的大环境里，哪些赛道还炙手可热？餐饮投资逻辑又发生了哪些转变？

　　本文为“第三届中国餐饮品牌节”主题为《发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路》圆桌论坛环节实录，红餐编辑部整编发布。

　　近日，在“第三届中国餐饮品牌节”上，许安品牌策划人创始人许安、小红书投资部投资总监徐克维、广发信德互联网消费与科技服务部投资总监宋红霞、丘大叔联合创始人邢孟远、启承资本副总裁郑博与宸睿资本董事长胡维波一起，围绕“发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路”展开了深度交流。

以下为对话实录，有删减：

　　中餐企业上市难度较大，

　　眼下不是餐企登陆A股的最佳时期

　　胡维波：回顾过去一年的市场，我们发现了两个比较有意思的现象。

　　第一个现象，2021年后有很多企业提交了招股书，但在2023年这些企业要么是发行低于预期，要么聆讯也不达预期，要么发行迟迟没有启动甚至终止上市计划。

　　第二个现象，2023年餐饮行业获得投融资的数量和金额都有所下滑，业内好像都感觉到了丝丝寒意。

　　请问在座的各位嘉宾怎么看待上述两个现象？能否分析一下背后有哪些原因？你们觉得未来的餐饮行业投融资情况会怎么样？

　　郑博：在资本市场中，尤其是在消费餐饮领域，有两个重要的维度值得关注。

　　一是A股市场，其监管政策和环境对餐饮及其他行业如芯片科技、医药等产生了影响，使得这些行业的IPO较往年更为严格。

　　二是对于餐企来说，短期内可能不是在A股上市的最佳时期，但从历史经验来看，但未来两三年，随着餐饮企业连锁化、品牌化进程的推进，A股很有可能重新向餐企开放。

　　同时，受到海外投资人影响，虽然一些海外大的资金在香港股市的配置有所减少，但长期来看，只要企业属于头部品牌、有足够大的市场规模、有足够高的利润，这类企业在香港上市仍是畅通无阻的。

　　邢孟远：为什么国家会限制餐饮行业的上市或收紧政策？这其实是受行业的规范性和风险性影响。因此，我们必须认真思考如何才能使整个行业更加规范、安全性更高、风险更低，这样也有利于餐企在资本助力下取得长远发展。

　　宋红霞：餐饮行业在IPO方面一直难度较大，在国内5000多家上市公司中，餐企的数量非常少，占比不到1%。站在全行业发展的角度，餐饮行业受到资本限制应该只是短期的现象。对于消费类行业的前景，从长远和市场化角度来看，市场最终会回归正常化。

　　徐克维：市场环境具有周期性，虽然资本市场、政策层面、国际金融政治等因素无法掌控，但企业可以通过聚焦自身经营和发展，等待适合的时机出现。

　　因此，大家不需要过分关注短期得失和短期金融市场的冷却，而是要注重企业的发展和长期规划，以不变应万变。等到环境发生变化、政策出现契机时，上市投融资也可能会成为自然而然的事情。

　　许安：从全球范围来看，上市的餐饮公司主要有几种特征。

　　首先是简单化、快餐化。麦当劳就是一个典型的例子，其经营模式相对单一。对于中餐而言，上市的难度较大。中餐企业即使实力雄厚，也不建议上市，因为上市带来的好处并不多。企业应当专注于做好自己的品牌，实现简单化和规模化。

　　另外，去厨师化也是提高效率、提高上市可能性的一种方式。在去厨师化的同时还要实现规模化，餐企可以参考麦当劳和肯德基的例子。

　　总的来说，我认为中餐企业上市很难。因此，我建议餐饮企业家们将目光放在打造百年老店上，持续发展。

　　国内优质购物中心仅千余家，

　　恐难承接餐饮品牌的万店目标

　　胡维波：想请教一下邢总，在茶饮这么卷的赛道里，丘大叔怎么打造自己的核心竞争力？同时，丘大叔做对了什么，使得品牌顺利获得了多轮融资？

　　邢孟远：各行各业都比较卷，茶饮无疑是其中特别卷的赛道，内卷方向无非两个——卷价格、卷上市。

　　丘大叔在面对“价格战”时，选择塑造品牌价值，而没有选择深度参与“价格战”和疯狂开店。丘大叔目前专注夯实开店模型，跑通单店、提高盈利。

　　对于上市，所有资本的终极目标都是盈利，丘大叔只要做好单店模型、保持单店都盈利，那么拿融资应该也是水到渠成的事情。

　　其实以往拿到的融资，都不是我们主动去寻找资本得来的，我们只是刚好站上了茶饮风口，同时把握到了柠檬茶赛道初创的时机。

　　说到差异化价值，丘大叔之所以决定选择柠檬茶赛道，是因为我们当时思考这样一个问题：在众多茶饮产品里，哪些产品具有更好的“基因”？比如更新鲜健康、更高的复购率、历史更加悠久……然后我们发现，柠檬茶具有这样的基因，而且当时它属于有品类无品牌，很有开发潜力，所以我们最终决定做柠檬茶。

　　2018年左右，当时国内正在消费升级，丘大叔便想到打破行规，用工夫茶底来做柠檬茶，鸭屎香就是我们推出的小众产品，后来成为了网红级别的大单品。

　　胡维波：有两个问题想请教许总。

　　第一个，现在很多老字号品牌在寻求升级，甚至有很多地方还成立了专门的老字号基金，比如无锡、上海，所以老字号品牌应该如何去应对新的形势，实现转型升级？您能不能结合案例给我们分享一下？

　　第二个，在为品牌做策划的过程当中，您觉得有哪些需要注意的要点？

　　许安：为老品牌做策划，可从原有的市场的需求着手，市场需求什么就做什么。

　　举个例子，在武汉市有个35年的老品牌叫小蓝鲸，它早期做得特别棒，成为有20多个3000平米到1万平米的超大型商务宴请餐厅的品牌。

　　小蓝鲸一直做高端商务宴请，后来上升了一个档次，从高端商务宴请升级成顶尖会所。

　　三四年前，小蓝鲸请我做咨询。当时它所在的市场环境发生了变化，生意逐渐下滑。我给出的建议是，小蓝鲸一定要市场化。

　　何为市场化？参考宝马公司的做法，宝马公司成功地做了“切割营销”，比如宝马有7系、5系、3系，覆盖高中低市场。那么小蓝鲸也可以从单纯的高端品牌，创新发展为在守住高端的同时也能打入大众市场的品牌。

　　所以对于老品牌，我建议多在价格上下功夫。

　　胡维波：许总在分别为新、老品牌做策划的过程中，感觉到它们在创新发展思路上有什么不同？

　　许安：其实老品牌进行创新相对于新品牌来说更为简单。老品牌拥有固定客源，还有持续盈利能力，只要在产品力和产品创新上下功夫，推出新的产品线，就能创造增量。

　　对于新品牌，我的建议是应该寻找市场上唯一或者少有的产品，并在产品创新上下功夫。例如太二酸菜鱼，当时很多正餐店都做综合性菜品，酸菜鱼只是其中一个菜，太二却将这一道菜创造性地做成快餐化的中餐。通过太二的例子可以看出，新品牌应该聚焦于单品爆品，让产品简单化、创新化、爆品化，这样更有可能提升产品力。

　　新品牌前期价格可以定位在30-50元，因为这样对应的消费群体最广。新品牌前三个月最好别赚钱，第一个月试营业时主要在内部调试产品力和运营力，然后推出免费和补贴来吸引客户，在第三个月就能做到激活市场。

　　总结一下，一个价格定位30-50元，能够吸引大众消费群体，并且有产品创新力、产品趋于简单化的品牌，这样的品牌模型值得新品牌参考借鉴。

　　胡维波：我们再将话题转向投资领域。以前小红书也投过一些餐饮企业，作为平台方，小红书投资这些餐饮品牌的底层逻辑是什么？小红书看重这些企业的什么核心特质？

　　徐克维：小红书投资，一方面带着投资属性，另一方面也带着平台属性。所以我们既要从专业的投资机构角度去判断一个企业的长期发展价值以及发展潜力，又要寻找这个企业跟小红书之间的契合度或者匹配度，比如我们会去看一个品牌的定位和小红书用户人群、场景的定位是否能很好地匹配。

　　通过投资，我们与一个品牌强绑定之后，双方就会一起做一些更深度的共创。比如在用户数据上深度的洞察、合作与开放，以及在品牌趋势、IP上进行一些共建共创，又或者优化品牌及营销效果等。

　　我们希望通过投资一方面帮企业扩大增量，另一方面帮企业优化存量，不管在投资上还是在业务上都能够获益，这是小红书的投资逻辑。

　　小红书不会挑剔品类或者品牌。只要一个品牌觉得小红书的用户和内容有价值，愿意在小红书上和小红书用户做互动，就会受到我们的关注。

　　胡维波：宋总是券商系投资人的代表，请问宋总，餐饮行业投资和其他行业相比有什么不同？

　　宋红霞：在回答问题之前，我需要先说明一点。由于今年的“红黄灯”政策限制和市场遇冷，原先帮助消费企业的券商投行团队，尤其是帮助餐饮企业上市的投行团队，不少都被迫裁员或发生转型。

　　然而，广发一直在关注餐饮行业。例如，广州酒家、去年上市的紫燕百味鸡和蜜雪冰城等知名企业，都是我们重要的合作伙伴。尽管今年市场环境有所变化，但广发仍然致力于在市场低点时与各企业建立更紧密的合作关系。

　　从投资的角度来讲，餐饮其实并不是一个特别好的投资品类，因为餐饮想要成功需要在产品和服务两方面都做得好，通向成功需要注意的要素更多，比如对品牌创始人或者对创始团队的要求非常高，不仅要求具备产品思维，还要能构建服务体系。

　　但是从近5年或者10年来说，餐饮行业的基础设施发生了非常大的变化。比如，过去一家企业做到50家店的难度，和现在一家企业做到50-200家门店的难度，二者很可能差不多。

　　基础设施发生了什么变化？电子收银、电子点餐系统等信息化手段，使得餐饮门店的管理难度降低了许多。同时，后厨的标准化、产品的标准化，如预制菜等，以及炒菜机器人等自动化设备，这些标准化、自动化手段也让餐饮的创业门槛降低了。

　　因此，整体上，餐饮行业现在进入了企业能够快速做大规模的阶段。

　　胡维波：启承过去投资了不少餐饮品牌，比如拉面、咖啡赛道的一些品牌，以及锅圈食汇等。请问郑总，在投餐饮的赛道过程当中，启承的方法论是什么？怎样挑选投资标的？

　　郑博：从历史的结构上来看，拿到融资最多的餐饮品类是茶饮、咖啡、中式快餐和西式快餐，核心的原因在于商业模式，或者门店模型更加标准化。

　　标准化主要体现在两个维度，第一个维度是门店模型的标准化。

　　门店模型关系到几方面因素。比如，开社区店还是购物中心店、门店面积是多少、需要多少前期投资、人力成本、租金成本、单店利润率、投资回本周期……打磨好门店模型后，有利于一个品牌或者品类的快速复制。

　　另外，一个品牌在供应链端的表现也影响资本的选择。比如，一个品牌的供应链能不能够实现全配，对人工的依赖度有多低。像蜜雪冰城，它不仅仅是一个非常棒的品牌，同时还是一家非常优秀的供应链公司，在门店之外，它还可以获得超额的利润。

　　品牌的组织力也很重要。如今，很多头部餐饮品牌应用合伙制和特许经营模式等增强了品牌的组织力。

　　值得注意的是，中式正餐领域已经出现了很多足以上市的企业，未来5-10年可能有5家以上的中式正餐、中式休闲餐品牌，有机会登陆资本市场。

　　胡维波：启承投了不少万店品牌，如果让您来总结一下万店品牌的发展之路，您觉得有哪些点值得餐饮人学习和借鉴？

　　郑博：中国未来能够做到万店规模的品牌，需要具备的核心要素可能有以下三点：

　　第一点，产品上要有很强的产品普适度。主打的产品一定是可以走遍大江南北、老少皆宜的产品。如果品牌推出了一款爆辣的产品，有可能这个品牌也可以在区域内做到千店规模，但其实很难做到万店规模。

　　普适度较好的产品既可以适合单人用餐场景，也可以适合家庭用餐场景，老少皆宜，那么这样的产品可以提升品牌开店的天花板。

　　就像麦当劳，之所以在中国开出几万家店，核心在于全场景全时段策略。麦当劳可以从早餐一直做到夜宵，其产品可以一个人吃，也可以和伴侣、朋友、家人一起吃。所以，产品的普适度是品牌开到万店的第一大核心要素。

　　第二点，商业模型的标准化程度要非常扎实。商业模型是指单店模型要有很强的盈利能力，只有当一家店有足够强的盈利能力时，你才能吸引更多的加盟商、联营商伙伴，一起通过社会化的力量开店。

　　还需要注意的是，品牌采取不同的商业定位，相应的商业模型也不一样。比如，目标是开进购物中心的品牌，门店面积可能至少要150平米起步，甚至达到200平米。对于这类型的品牌，发展的天花板在哪里？中国大约有六、七千个购物中心，其中最优质的约1000家，那么针对购物中心的品牌，其规模上限大概为2000-3000家。

　　一旦选择了只在购物中心开店，门店规模天花板可能就会限制在2000家-3000家的水平。但如果一个品牌既可以在购物中心开店，也可以在社区楼下开店，其实就打开了天花板的上限。像锅圈、绝味这类开到万店的品牌，几乎可以在任何一个社区、街口很好地生存下去。

　　因此，品牌在设计商业模式时，需要充分考虑盈利模式以及和外部合作方分配利益的模式。

　　最后一点，品牌要具有供应链全配能力和控制能力。只有对供应链具有很强的掌控力，你才能进一步赋能万家门店。掌控力具体包括整合供应链，获取额外利润，进而提升整个品牌的价值。

　　总之，品牌想做到万店，需要在产品端、门店模型端和供应链端下长期的功夫。

　　胡维波：刚刚三位投资人代表分享了投资餐饮企业的一些逻辑，请问邢总，您理想中的投资人画像是什么样的？

　　邢孟远：对于我们来说，希望除了资金支持以外，投资方还能提供额外的赋能，比如流量支持、辅导上市的能力等，双方达成利益共同体，共同加快企业发展。

　　通过今天几位投资人的发言，我们也看到，接下来的一段时间可能资本的投资动作会收紧。而对于我们餐饮企业来说，从开第一家店算起，很多餐饮人就不是奔着拿融资、上市的目的去做的，最核心的目的是赚钱。只要保持所有门店的盈利能力，持续优化经营，深耕企业文化，不断创新，那么未来很可能顺其自然地达成与资本的合作。

　　胡维波：同样的问题也听听许总的想法，您理想中的投资人画像是什么样的？

　　许安：关于盈利，我想到一个故事。我和高瓴资本董事长张磊投资蓝月亮的时候，突然有一年略微挣了一点小钱，我就特别高兴去跟张磊说这件事，但张磊听后说：“不行，必须让它不盈利。”

　　张磊这句话的内在含义是什么？一个企业能不能和资本合作，并不取决于这个企业现在是否盈利，而关键在于它能否持续地提供社会价值和客户价值。

　　比如针对茶饮品牌，当一个品牌有区别于蜜雪冰城的亮点，我觉得并不需要追求马上盈利，如果这个品牌能做到在顾客满意度、员工满意度、社会满意度等全方位都能提供价值，那么它暂时不盈利也未尝不可。

　　原因在于当品牌不追求盈利的时候，会拥有三个亮点：

　　第一个亮点，当你不盈利但仍能在产品上保持高品质、低价格时，顾客会感到满意，从而爱上你的品牌；第二个亮点，当你不盈利是因为你的员工待遇好、员工质量高时，那么你的门店服务会更好；第三个亮点，当你不盈利也能吸引到优质合作商、加盟商或者联营商前来合作时，体量逐渐增长，那么表明你更加重视资本创造的价值，而不是过分聚焦单店的盈利价值。

　　所以我的建议是，如果一个品牌希望找到资本合作，想要上市，需要舍弃一些短期盈利，创造长期价值。拥有长期价值的企业，在资本的加持下能够走得更远，走得更好。

　　如今是餐饮连锁最旺盛的时代，

　　资本能为品牌提供更多支撑

　　胡维波：最后一个问题，希望每位嘉宾各自总结一下，怎么看未来整个餐饮行业发展的态势？针对餐饮企业，有哪些好的发展建议？

　　许安：想拿融资的餐饮品牌，一定要简单化模式，所有上市的餐饮公司，其烹饪方式要么炸要么煮要么蒸，从烹饪方式来看做到了简单化、快餐化、食品化，因此具有这些要素的品牌才能快速形成规模化。

　　徐克维：我有以下几点建议：

　　第一，现在的品牌需要多多关注如何走出去。以前很多传统品牌信奉“酒香不怕巷子深”，但现在餐饮企业面对的环境不一样了，未来竞争环境可能会更加激烈。餐饮品牌需要积极进行营销推广，研究怎样真正触达目标用户，不管是首次触达还是后续多次触达，唤醒用户这个动作值得品牌深入挖掘，因为这个动作很可能帮助品牌建立差异化特色，构建品牌的长期价值。

　　第二，品牌创始人需要平衡发展速度和质量。前几年，有一些快招公司发展速度非常快，但由于忽视了对门店质量和服务体系的建设，很快被市场淘汰。如今，借助SAAS系统、冷链系统等各种科学化的管理体系，餐饮品牌可以更好地兼顾发展速度和发展质量，这才是一个品牌既能持续稳定发展又能做大规模的方式。

　　第三，产品保持创新力非常重要，这是让品牌保持生命力、保持差异化的关键。比如有一些茶饮、咖啡类品牌，按季度、月度甚至半月度的频率出新品，并且推出各种活动，如联名等，让消费者对品牌建立全方面和立体化的认知，这样一来，消费者还会主动帮品牌做传播。

　　宋红霞：现在是餐饮连锁化发展最好的时代、最旺盛的时代。

　　我之前提到，现在对于一家餐企来说，门店规模可能从50家增长到200家变得比以前更容易了，其实如果没有受到疫情影响，2019年开始中国餐饮连锁化就会迎来最好的时代。如今，2023年可能是中国餐饮连锁化进入新的开端，接下来大家很可能拥有好的发展机遇。

　　需要注意的是，资本也是有红利期的，建议大家积极地去拥抱资本，疫情之前很多优秀的品牌没有拿到融资，而另一些品牌拿了融资后，双方在发展过程中应对困难时的从容度是不一样的。

　　在现在这个时代，有了资本餐饮品牌就可以多一个支撑点。

　　邢孟远：我的建议很简单，第一是餐饮品牌的创始人在任何时候不能丢掉初心，专注和聚焦自己所在的赛道或者板块。第二，餐饮品牌创始人和创始团队，所倡导的品牌理念要能够落地到各个门店中去，资本化发展等机遇交给时间就好了。

　　郑博：我们和很多头部餐饮公司交流后发现，它们有一个非常显著的共同特征——善于整合资源。就像之前大家提到的一些品牌，可能有好几家外部咨询公司为它服务，比如优化门店模型、品牌梳理、供应链标准化、资本化运作等。

　　在当下这个时代，餐饮品牌在本行业之外可以获得丰富的专业资源支持，如我上述提到的品牌咨询公司等，餐饮品牌需要学会吸收这些资源，向外部借力，助力自身的连锁化和规模化发展。